Психологи руководителям как повысить эффективность руководства

Сегодня обсуждаем тему: психологи руководителям как повысить эффективность руководства с комментариями от профессионалов. В статье собраны самые важные с нашей точки зрения нюансы, которые заслуживают особого внимания.

7 советов по повышению эффективности руководителя

На правах рекламы

В условиях постоянно возрастающей конкуренции как на рынках товаров и услуг, так и в сфере трудоустройства большинство руководителей разных уровней задаются вопросом повышения личной эффективности. Умение успевать больше и достигать максимального количества поставленных целей без ущерба здоровью и личному времени – это возможность обеспечить стабильный рост и развитие не только своей компании, но и самого себя.

Для повышения собственной эффективности руководителям необходимо постоянно заниматься развитием управленческих, коммуникативных навыков и самоорганизацией. Вот несколько советов, следуя которым можно заметно улучшить собственный уровень, не прибегая при этом к услугам дорогостоящих бизнес-тренеров и консультантов.

[1]

Управленческие навыки

1. Планирование и целеполагание

У вашей компании есть стратегия? Вашей команде понятно, куда надо двигаться? В основе любой успешной деятельности лежит постановка целей, то есть обозначение того ориентира, на который вы и ваша команда должны будете равняться. Именно относительно поставленных целей можно судить о рациональности и необходимости тех или иных шагов. Цели должны быть реалистичными, измеримыми и достижимыми. Следует учитывать, что слишком легкие цели расслабляют людей, равно как и слишком отдаленные и туманные. Вы достигнете наилучшего результата, если позволите своим подчиненным не просто участвовать в формулировке целей, но и ставить их перед собой самостоятельно.

2. Постановка задач

После того как вы определили ориентиры и построили долгосрочные планы, распределите обязанности, обозначьте задачи и назначьте ответственных. При формулировке задач следует придерживаться тех же принципов, что и в постановке целей. Задачи должны быть максимально ясными и четкими, измеримыми (люди должны понимать, по какому принципу будет оцениваться результат их работы), достижимыми (сотрудникам необходимо объяснить, за счет чего задача может быть решена), актуальными (задача должна соотноситься с конечной целью) и ограниченными во времени.

3. Контроль

Контроль выполнения – неотъемлемая часть любой задачи, о которой, к сожалению, многие руководители забывают. Зачастую бесконтрольная деятельность неэффективна. У большинства сотрудников любой отдельно взятой команды не хватит достаточного уровня самоорганизации и самомотивации для стабильной работы в отсутствие контроля сверху.

4. Делегирование

Делегирование полномочий – не слабость и беспомощность, как некоторые руководители думают, а острая необходимость разгрузить себя от рутинной работы в пользу более эффективного применения собственных навыков и знаний. При делегировании важно помнить о том, что каждый должен делать свою работу. Распределяйте задачи, четко разграничивая функции и обязанности сотрудников, не допуская дублирования. Порученная одновременно двум людям задача с большей вероятностью не будет выполнена.

Навыки самоорганизации

5. Управление временем

Успех руководителя напрямую зависит от того, как он умеет распоряжаться своим временем. Для начала необходимо проанализировать свой подход к работе и выявить те зоны и сферы, которые съедают больше всего времени. В большинстве случаев проблемы в постоянном переключении между задачами и письмами, а также в отсутствии фокусировки на чем-то конкретном.

Возьмите за правило составлять план дел на день/неделю вперед, держите этот список перед глазами и выполняйте его согласно выставленным приоритетам. Важна регулярность. В дальнейшем вы привыкните фокусироваться на конкретной задаче и действовать не отвлекаясь.

6. Структурирование информации

80% корпоративной информации – это неструктурированный контент, а 30% времени сотрудника в среднем тратится на поиск нужной информации.

Согласно многочисленным исследованиям, объем информации, аккумулируемой компаниями, удваивается каждые 18 месяцев. Такой рост объясняется в том числе распространением новых типов данных, в частности звуковой и видеоинформации. В этих условиях необходимо обеспечивать и поддерживать порядок в документах и других видах информации.

7. Саморазвитие

Сложно переоценить значимость саморазвития – это и расширение возможностей выбора, с кем и где работать, повышение уровня доходов и просто уверенность в завтрашнем дне. Саморазвитие необходимо в том числе для того, чтобы овладеть всеми вышеперечисленными качествами и навыками.

Что делать? Читайте больше и регулярно. Знакомьтесь с опытом успешных людей в вашей и других сферах. Старайтесь окружить себя целеустремленными и позитивными людьми. Фиксируйте новые идеи и воплощайте их в жизнь. Что бы вы ни делали, и в этом вопросе важна регулярность и последовательность. Уделяйте самосовершенствованию хотя бы полчаса в день, и уже через 3–6 месяцев будут заметны первые результаты.

Коммуникативные навыки

Среди ключевых коммуникативных навыков, необходимых руководителю, стоит выделить:

  • публичные выступления и умение презентовать себя;
  • активное слушание;
  • проведение переговоров и совещаний;
  • установление контактов.

В реализации всех намеченных в этой статье советов идеально помогают различные приложения и программы — таск-менеджеры и системы управления проектами. С их помощью можно ставить цели и задачи, отслеживать эффективность работы сотрудников, ход выполнения поручений по проектам, обмениваться информацией и файлами, вести интерактивное обсуждение.

Одной из таких программ является и онлайн система управления проектами TeamBridge.

TeamBridge – облачный сервис, поэтому использовать его вы можете из любой точки, где есть Интернет.

Система управления проектами TeamBridge предназначена для:

  • директоров и собственников небольших и средних компаний
  • руководителей команд, отделов и подразделений
  • для всех тех, кто хочет навести порядок в делах, задачах и в управлении личными и бизнес проектами.

Удобная мобильная версия позволит быть в курсе рабочих процессов, даже если вы находитесь вне офиса. Мы разрабатывали TeamBridge, принимая во внимание занятость людей и современный ритм жизни. Именно поэтому все интерфейсы системы наглядны, а ее логика предельно проста.

Личностные качества руководителя как фактор эффективной управленческой деятельности

курсовик орг. поведение.docx

Глава 1. Теоретические основы изучения личностных качеств руководителя………………………… ……………………………………………5

    1. Сущность и специфика управленческой деятельности. Ключевые показатели эффективности деятельности руководителя……………………….5
    2. Требования управленческой деятельности к психологическим качествам эффективного руководителя. Взгляды на проблему личностных качеств руководителя в отечественной и зарубежной науке…………………10
Читайте так же:  Когда жить противно

Глава 2. Эмпирическое изучение личностного потенциала будущего руководителя……………………………………………… ……………………..18

2.1. Методы и методики изучения личностных качеств будущего руководителя……………………… ……………………………………………..18

2.2. Результаты изучения личностных качеств будущего руководителя и их интерпретация…………………………………………… ………………. 22

Данная работа посвящена следующей теме: «Личностные качества руководителя как фактор эффективной управленческой деятельности».

На современном этапе в сфере менеджмента наиболее важными и перспективными, как нам представляется, становятся особые принципы: демократизация, гуманизация, возрастание роли значимости защиты прав и свобод человека. Поэтому современному руководителю для эффективного влияния на деятельность подчиненных необходимо глубокое понимание психологических основ управления. Знания в этой сфере деятельности могут существенно расширить возможности руководителя, создав условия, способствующие формированию заинтересованности членов коллектива в продуктивной работе организации. Перспективным становится внедрение достижений психологической науки в практику управленческой деятельности организации. Одним из основных объектов изучения на пересечении психологии и ряда «управленческих» наук становится руководитель, а именно его личностные качества как средство повышения эффективности его труда.

В связи с существенными изменениями в социальной, политической, экономической жизни современного общества, психологии людей, затрагивающими взаимоотношения в коллективе и перестроившими представления о характере управленческой деятельности, наиболее острой становится проблема соответствия личностных качеств руководителя и требований профессиональной управленческой деятельности. Это и обуславливает актуальность выбранной темы.

Теоретической основой работы стали исследования личности руководителя в структурах управления психологов А.М. Бандурка, С.П. Бочарова и Е.В. Землянской [Бандурка… 1998: 198 – 215]. Большое внимание роли руководителя в системе управления уделяют В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель [Шипунов… 2000], В.С. Агапов [Агапов 2000. Эл. рес.], Н.Е. Ревской [Ревская 2001. Эл. рес.] и др. Эффективность и конкурентоспособность современных организаций и роль психологического фактора в управлении ими описывает в своих трудах В.А. Розанова [Розанова 1999: 27 – 45. Эл. рес.]. Важность подобного рода исследований связана с возрастанием роли психологических склонностей руководителя в управлении коллективом, его умением ориентироваться в сложных ситуациях, неизбежно возникающих в процессе управленческой деятельности. Эффективное руководство предполагает высокую профессиональную компетентность, требует определённых личностных характеристик и ресурсов.

Объектом исследования является руководитель, предметом – его личностные качества.

Цель исследования – выявление и анализ личностных качеств руководителя как фактора эффективной управленческой деятельности

Из поставленной цели вытекает ряд задач:

— рассмотреть сущность и специфику управленческой деятельности, выявив ключевые показатели эффективной деятельности руководителя;

— выявить требования управленческой деятельности к психологическим качествам эффективного руководителя, раскрыв взгляды на проблему личностных качеств руководителя в отечественной и зарубежной науке;

— представить методы и методики изучения личностных качеств будущего руководителя;

— отразить и интерпретировать результаты изучения личностных качеств будущего руководителя.

Методы исследования: описательно-интерпретационный, эксперимент (тестирование).

Структура работы соответствует поставленной цели и задачам и состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и двух приложений.

Глава 1. Теоретические основы изучения личностных качеств руководителя

    1. Сущность и специфика управленч еской деятельности. Ключевые показатели эффективности деятельности руководителя

Деятельность – общенаучная категория. Она изучается такими науками, как философия, социология, экономика, физиология, психология. Одно из наиболее общих определений данного понятия – индивидуальная форма существования общественных отношений, способ включения личности в существующую структуру общественного разделения труда. Ключевую роль в комплексном, междисциплинарном изучении деятельности играет психология, где «деятельность определяется как форма активного отношения субъекта к действительности, направленног о на достижение сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей и освоением общественного опыта» [Карпов 2005. Эл. рес.].

Существующие типы и виды деятельности могут быть подразделены на две основные группы, которые различаются по основным психологическим характеристикам – индивидуальную и совместную. Управленческая деятельность по определению предполагает наличие ряда «управляемых» субъектов, то есть является совместной. Но она не перестает быть при этом индивидуальной, поскольку требует реализации всех тех компонентов и средств, которые характерны для структуры индивидуальной деятельности. Центральным звеном системы управления той или иной организации является руководитель с особым набором личностных качеств и способностей. Поэтому в психологическом плане управленческая деятельность рассматривается как синтез индивидуальной и совместной деятельности.

А.В. Карпов в книге «Психология Менеджмента» отмечает: «Среди всего многообразия проблем теории и практики управления главное место, безусловно, принадлежит комплексу вопросов, связанных с содержанием управленческой деятельности, с индивидуальной деятельностью руководителя» [Карпов 2005. Эл. рес.]. Исследователь выделяет ряд трудностей психологического изучения деятельности руководителя [Там же]:

1). Деятельность руководителя объективно и неразрывно связана с различными аспектами функционирования организации. Следовательно, «проблема управленческой деятельности также органично вплетена во все иные управленческие и организационные проблемы и вне их не может быть адекватно решена» [Там же]. Это приводит к «размытости» по иным разделам теории управления предмета и сферы изучения психологии управленческой деятельности.

2). Проблема управленческой деятельности принадлежит к категории междисциплинарных научных проблем. При более раннем изучении заявленной темы преобладали внепсихологические аспекты ее изучения: организационный, социологический, экономический, инженерный и др.

3). Психологическое изучение управленческой деятельности наиболее затруднительно в научном плане, поскольку здесь предметом исследования является психическая реальность. Поэтому основным принципом изучения управленческой деятельности становится «требование сочетания анализа ее внешнего – объективированного содержания – и ее внутреннего – имплицитного содержания» [Там же].

Рассмотрим характерные особенности управленческой деятельности [Ревская 2001. Эл. рес.]:

1). Управленческая деятельность имеет особый предмет. Она предполагает воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности. Поэтому ее предметом выступают специфические объекты, каковыми являются люди, личности. Управленческую деятельность относят к субъект-субъектному классу, более сложному, нежели класс субъект-объектных деятельностей.

2). Управленческая деятельность очень специфична и по своему процессу. Ее суть – организация деятельности других людей, то есть «деятельность по организации деятельностей» (деятельность «второго порядка»). Это свойство рассматривается в теории как основное для управленческой деятельности и обозначается понятием метадеятельности.

Читайте так же:  В поисках своего естественного ребенка

3). По содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций, а именно планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и т. д.

4). Цель управленческой деятельности – обеспечение эффективного функционирования определенной организационной социотехнической системы. Поэтому труд руководителя включает два основных аспекта: связанный с обеспечением технологического процесса и связанный с организацией межличностных отношений сотрудников.

5). Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу ее субъекта – руководителя. Этот статус двойствен. Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером, т.е. реальным членом организации.

6). Управленческая деятельность имеет свою особую структуру. Известны следующие организационные структуры управления предприятиями: линейная (единоначалие), функциональная (распределение ресурсов и обязанностей), линейно-функциональная (специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации), дивизиональная (деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам) и матричная (сочетание вертикальных линейных и функциональных связей управления с горизонтальными).

Эффективное руководство подразумевает:

1) постоянное укрепление сильных и ликвидацию слабых сторон в руководстве организацией;

2) оперативное внедрение и реализацию вновь открывающихся возможностей, постоянное уменьшение рисков и устранение опасных для объекта ситуаций;

3) отдачу приказов, распоряжений и указаний только своим непосредственным подчиненным;

4) принятие правильных и обоснованных решений, отдачу исполнителям конкретно сформулированных по объемам и срокам выполнения распоряжений и обеспечение их выполнения через подчиненные службы;

5) постоянно отслеживать выполнение главных задач, решая которые коллектив успешно будет достигать своих целей.

А. Агашкова отмечает: «Основатель предприятия Motorola Пол Галвин сказал: «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники», и в наибольшей степени это касается ее руководителей. Если во главе предприятия стоит сильный управленец — организация развивается, не зависимо от внешних условий (например, таких, как конъюнктура рынка и решения правительства)» [Агашкова. Эл. рес.].

Психология успешного руководителя: 7 типичных ошибок

Энергичные молодые люди, которые хотят добиться успеха в карьере, постоянно совершенствуют свои профессиональные навыки. Они уверенны, что с легкостью справятся с управленческой должностью. В первое время после назначения их переполняет гордость за свои достижения и чувство эйфории — такова психология. Но потом они начинают понимать, что руководить людьми не так просто, как им казалось. Какие типичные ошибки мешают управленцу завоевать авторитет?

Психология руководителя, оторванного от действительности

Одна из распространенных ошибок руководителя — он принимает решения, руководствуясь собственными заблуждениями. Когда есть первые достижения, зарождаются иллюзии — такова психология человека. Победы поднимают самооценку, но усыпляют бдительность. Если руководитель теряет контроль над реальной ситуацией, то последствия для бизнеса могут быть плачевными.

Когда подчиненные понимают, что начальство не воспринимает негативные оценки, они начинают занижать масштабы потерь, преувеличивают прибыль. Психология в том, что пока руководитель пребывает в своих иллюзиях, теряется драгоценное время.

Решение проблемы: когда вы оцениваете проект, старайтесь найти три самых существенных минуса. Если вам кажется, что их нет, значит, вы недостаточно информированы. Регулярно контролируйте подчиненных, чтобы исключить подтасовку фактов. Хороший руководитель должен понимать, что происходит в его компании и лично давать оценку сложившейся ситуации. Такая психология приведет к процветанию организации.

Психология человека-идеала

Существует категория управленцев, которые уверенны в своей идеальности и исключительности. После того, как их назначают на руководящую должность, они считают себя особенными, что отражается на их поведении — психология общения с подчиненными меняется.

«Небожители» признают только одно мнение — свое собственное. Им кажется, что их решения верны, а все остальные сотрудники ошибаются. Такое высокомерное отношение отталкивает людей. К тому же, зачастую оно необоснованное. Но подчиненные принимают правила игры — льстецы процветают и получают привилегии, а грамотные специалисты покидают организацию и ищут более адекватного начальника.

Решение проблемы: руководитель не должен забывать о том, что главная его задача — обеспечить бесперебойную работу всех процессов в компании. Величие нужно сменить на самоконтроль и ответственное отношение — такая психология общения намного действеннее.

Без меня не справятся

Когда руководитель считает себя незаменимым, он ревностно относится к делегированию обязанностей. Ему кажется, что хорошо справиться с работой может только он — такова его психология. Такое отношение приводит к тому, что подчиненные расслабляются — все равно начальник все переделает по-своему.

«Незаменимый» руководитель мешает другим сотрудникам развиваться и совершенствовать свои профессиональные качества. Поэтому они уходят в другие организации.

Решение проблемы: начальник обязательно должен позаботиться о том, чтобы у него был приемник. Тогда компания не будет нести урон, если ему придется уйти на больничный или в отпуск. Когда руководитель может «воспитать» себе достойную замену — это говорит о его профессионализме.

Психология общения: рубаха-парень

Такое поведение выбирают руководители, которые изо всех сил стараются понравиться другим сотрудникам — такова их психология. Они хотят быть друзьями с подчиненными и забывают о том, что на работе, в первую очередь, люди должны выполнять свои непосредственные обязанности.

Проблема кроется в неуверенности руководителя в собственных силах и низкой самооценке. У него не хватает мужества наказать подчиненного за ошибку в работе, он боится, что его не будут любить.

Решение проблемы: нужно донести до сотрудников, что в рабочее время вы — их руководитель, поэтому к вам нужно обращаться по имени-отчеству. Желательно делать это сразу же после вступления в должность. Такая психология общения даст хороший результат. В нерабочее время разрешите вас называть так, как вам удобно. Чтобы коллеги не «сели на шею», необходимо определить четкие границы, выходить за которые они не должны.

Наказание подчиненных при посторонних

Многие руководители совершают такую ошибку. Психология человека такова, что ему хочется выглядеть значимым и влиятельным. Поэтому на планерках с вышестоящим начальством они обсуждают все промахи подчиненных, обвиняют в некомпетентности и перекладывают на них вину. Этим руководитель подчеркивает собственный непрофессионализм — у него не получается организовать рабочий процесс.

Читайте так же:  Занятия с детьми-аутистами

Решение проблемы: если работник не справляется со своими обязанностями, посоветуйтесь с более опытными руководителями. Возможно, его стоит перевести в другой отдел или поручить более легкие задачи. Вся ответственность за работу персонала лежит на руководителе, поэтому их ошибки — его вина. Когда один сотрудник профнепригоден, лучше уволить его, чтобы не срывать деятельность всей организации.

Слепое выполнение правил

Инструкции к работе нужно выполнять, но иногда требуется отступить от правил. В трудовом процессе могут возникать различные ситуации — многие из них требуют индивидуального подхода.

Решение проблемы: руководитель должен видеть не только «черное» и «белое», но и понимать, в чем красота других оттенков. Прежде чем принять решение, стоит оценить все стороны сложившейся ситуации.

Красота мотивации

Руководители, которые уверены, что сотрудники работают исключительно ради зарплаты, даже не стараются их мотивировать. Их психология такова: получили деньги — пусть отрабатывают. Немотивированный персонал выполняет свои обязанности не вовремя, работает без энтузиазма.

На результат деятельности сотрудников влияет обстановка в коллективе, отношения в семье, настроение, психология человека. Если руководитель хочет получить максимальную производительность труда, он должен учитывать все эти факторы. Его задача — к каждому подчиненному найти подход. Кого-то нужно наказывать, другим требуется похвала — такова психология человека. Мотивация может быть разной, от поощрений до штрафов.

Хороший руководитель должен четко формулировать задачу, обозначать сроки. Психология общения правильная, когда он доступно разъясняет персоналу, какой результат хочет получить — людям будет легче приносить прибыль компании.

Способы повышения эффективности работы руководителей

У руководителя огромный объем работы, а для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем, чем эффективнее руководитель планирует его распределение, тем быстрее достигаются поставленные цели.

Прежде всего, рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно тратиться время.

В любой области деятельности человека существует такая скучная и неинтересная работа, откладываемая на потом накапливается день ото дня, из недели в неделю, оставляя все меньше свободного времени. Один из путей к решению этой проблемы — выделить один час в день и посвятить его именно той работе, которую хотелось бы отложить.

Неумение справляться с канцелярской работой.

Существуют менеджеры, чьи рабочие столы свободны от бумаг, у кого канцелярские ящики содержат четко разобранные входящие и исходящие документы. Но есть и такие, которые способны работать в «творческой обстановке». На практике, небольшое количество времени, потраченного на сортировку документов, поможет сэкономить гораздо больше времени — того времени, которое уйдет на поиск важного документа, необходимого для начавшегося 10 минут назад собрания Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2004. С. 106..

Проведение ненужных собраний.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Результативное собрание — это неотъемлемая часть рабочего опыта хорошего менеджера. Всегда необходима уверенность в том, что собрание стоит того времени, которое на него было затрачено. Для получения такого результата нужно задавать целый ряд вопросов по поводу каждого собрания:

что случилось бы, если бы мы не провели это собрание?

зачем мы собрались?

какова цель собрания?

сколько времени должно длиться собрание?

кто должен присутствовать?

каков оптимальный ход собрания?

удобное ли выбрано время для проведения этого собрания?

если нет, то когда лучше его проводить? и т.д.

Неумение расставлять приоритеты.

Эффективная система оценки помогает правильно поставить цели и задачи работника. Сопоставление личных возможностей и работоспособности с распределенной (по степени важности, превосходству) работой дает возможность правильно распределить рабочее время.

Неумение передавать части обязанностей подчиненному. Или делегирование полномочий.

Многие менеджеры не способны передавать свои обязанности потому, что считают, что «быстрее сделать самому». А такая позиция не позволяет развивать способности своих подчиненных и не дает менеджеру освободиться от большого объема работы. Передача обязанностей — это умение, которое необходимо развивать, это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно делегируется и ответственность. Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов. Оно является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

Неумение четко распределять полномочия.

Распределение полномочий — один из важнейших принципов управления. Что всегда лежит на предприятиях в основе распределения полномочий — это должностная инструкция. Она позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требование к должностям и порядку оценки работников.

[2]

Для более рационального использования рабочего времени можно воспользоваться следующими рекомендациями:

Используйте рабочее время исключительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность.

Распределите время таким образом, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем.

Не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо.

Избегайте людей, отнимающих время или стремящихся выиграть его за чужой счет.

Старайтесь, как можно более упростить менее важные обыденные дела, чтобы высвободить побольше времени.

Делайте отчет об использовании времени через определенные промежутки.

Берегите даже самые малые промежутки времени.

Не откладывайте работу на потом, не страшитесь ее.

Излишний педантизм мешает делу.

Начать всегда стоит, даже если времени мало, используйте самые небольшие отрезки времени.

Читайте так же:  Панические атаки в понимании экзистенциальной терапии

Это то, что касается эффективного распределения времени. Для решения вопросов, связанных с психологическими и другими характеристиками руководителя, то необходимо проводить самовоспитательную работу для эффективного повышения результативности деятельности, для решения необходимых проблем внутри коллектива и т.д.

Развитие личностных качеств руководителей как средство повышения эффективности управления педагогическим коллективом

Какие же качества руководителя (менеджера) препятствуют эффективной деятельности организации?

Розанова В.А. отмечает среди них следующие [ ,с.376]:

 недостаточная сформированность у менеджера индивидуальной управленческой концепции;

 рассогласование организационных и личных ценностей и целей менеджера;

 недостаточная степень наличия управленческих способностей менеджера;

 недостаток знаний, умений и навыков менеджера в области управленческой деятельности;

 отсутствие креативности у менеджера;

 неумение управлять собой;

 неумение управлять группой;

 недоброжелательное отношение к персоналу;

 отсутствие стремления к личностному росту;

 неумение мотивировать персонал;

 трудности в общении с подчиненными;

 применение неэффективного стиля руководства;

 ориентация на себя и свои личные цели;

 отсутствие ориентации на решение профессиональных задач;

 недостаток творческого подхода в работе;

 консервативность поведения менеджера;

 наличие конфликтных тенденций поведения;

 наличие невротических тенденций поведения;

Грамотный руководитель никогда не допустит такого количества недостатков в себе и своей деятельности, постоянно будет работать над саморазвитием, самовоспитанием, совершенствованием и самообразованием.

Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления – это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности.

Выбор того или иного стиля руководства обусловлен множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов.

К объективным факторам можно отнести такие как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, социально-психологический климат в коллективе и др.

К субъективным факторам следует отнести типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений, знаний, опыт, убеждения.

Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов XX столетия.

Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), придерживались точки зрения, по которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический [Розанова, с.188].

Однако другими учеными была сделана попытка классифицировать стили руководства несколько иначе. Например, Годунов А.А.(1967г.), Кхол Й. (1975г.) выделили авторитарный, демократический и либеральный стили. Другой автор – Волков П.И.(1973г.) предложил такие стили руководства как авторитарный, коллегиальный и либеральный; Ковалев А.Г.(1975 г.) назвал стили руководства – авторитарный, демократический, и невмешательский; Свенцицкий А.Л.(1975г.) назвал их –авторитарный, демократический, формальный.

Рассмотрим 3 наиболее часто встречающихся в теории современного менеджмента классификации стилей руководства.

Вслед за А.А. Годуновым (1967г.), Й. Кхол (1975 г.) психологи различают 3 основных стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).

2.Модель стилей А.Л. Журавлева.

А.Л. Журавлевым в 1976 году была предложена модель стиля с точки зрения его целостности. Им были выявлены три основных компонента стиля руководства, обозначенные следующим образом: «Д» — директивность, «К» — коллегиальность, «П» — пассивное невмешательство с тенденцией перехода к попустительству. Модель, предложенная А.Л. Журавлевым, включает разную степень выраженности компонентов. Она состоит из семи, различающихся между собой стилей руководства. Это крайние стили: директивный, коллегиальный и попустительский и промежуточные стили руководства (приложение 4).

Описанные модели руководства по своему типу являются одномерными (линейными ). В их основе лежит степень свободы личности. Существуют также двумерные модели. Наиболее известная из них – «управленческая решетка» или «решетка менеджмента».

III. «Решетка менеджмента», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон.

В этой модели стили руководства различаются по двум параметрам: степени ориентации руководителя на достижение производственных целей и степени ориентации на человеческие отношения, на людей, на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. С точки зрения этой теории, успешность деятельности любого руководителя (в том числе и директора школы) определяется тем, в какой мере он ориентирован на интересы образовательного процесса и интересы членов педагогического коллектива. Каждый параметр модели имеет двадцать градаций и каждой клетке полученной решетки соответствует определенный стиль руководства. (см. Приложение 3).Таким образом, в данной классификации выделяется 5 стилей руководства:

1. Максимальная ориентация на задачу, минимальная – на людей (20.0)

[3]

2. Максимальная ориентация на оба фактора (20.20)

3. Минимальная ориентация на задачу и максимальная – на людей (0.20)

4. Минимальная ориентация на оба фактора (0.0)

5. Средняя степень заинтересованности в указанных факторах (10.10)

Многочисленные исследования стилей руководства по выделенным характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и др.

Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.

Эффективная организация и эффективный руководитель.

Оценка эффективности организации связана с действием многих факторов и поэтому решение этой проблемы требует комплексного подхода. Но мы рассматриваем эффективность организации в аспекте влияния личности руководителя. На рис. 4 наглядно показана связь эффективной деятельности организации с действием отдельных психологических факторов.

Рис. 4. Связь эффективной деятельности организации с действиями отдельных психологических факторов.

Эффективность деятельности любой организации можно оценить по следующим показателям: 1)производительность труда руководимого коллектива; 2)успешность решения профессиональных задач; 3)психологический климат в коллективе; 4)текучесть кадров.

Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого [ ,с. ]:

Читайте так же:  Я тебя терплю или я тебя принимаю

не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения);

выполняет сначала приятную и знакомую работу;

не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;

не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;

направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;

принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;

не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;

не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;

не верит в способности своих подчиненных;

не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненного, который: а) не готовит как следует вопросы, с которыми намерен обратиться к своему начальнику и отнимает рабочее время у обоих; б) боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю; в) не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя; г) не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы; д) не умеет апеллировать своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится; е) не умеет разговаривать со своим руководителем; ж) не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других; сам не знает, к чему стремится в жизни.

На рисунке 5 изображена модель эффективного руководителя.

Рис.5 Модель эффективного руководителя

Итак, эффективность работы любой организации, в том числе и общеобразовательной школы, зависит от стиля управления коллективом. В стиле управления проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, повышая эффективность работы учреждения, необходимо обратиться к личности руководителя. Развивая и совершенствуя личностные качества руководителей, изменяя стиль руководства, можно повысить эффективность работы образовательного учреждения.

Завершая первую главу нашей работы, хотелось бы отметить, что все вышеизложенное составляет тот минимум теоретических знаний, которым любой руководитель должен владеть и уметь применять его на практике, чтобы управленческая деятельность всегда была эффективной.

Глава II. Пути повышения эффективности управления педагогическим коллективом.

2.1. Диагностика личностных качеств руководителей и оценка эффективности их деятельности.

Кроме теоретического анализа проблемы, описания собственных взглядов на личность руководителя и управление педагогическим коллективом, нами была проведена опытно-экспериментальная работы, которая включала в себя 3 этапа.

На первом этапе (2000-2001 гг.) был проведен констатирующий эксперимент с целью исследования личностных качеств руководителей, определения их стиля руководства и оценки эффективности. Отработаны результаты исследования, составлена программа и методика формирующего эксперимента.

На втором этапе (2001-2002 гг.) реализовывалась программа формирующего эксперимента, созданная с целью развития тех личностных качеств руководителя, которые, по результатам констатирующего эксперимента, были оценены как «недостаточно сформированные» или «несформированные».

На третьем этапе (2002 г.) был проведен контрольный эксперимент. Цель его проведения: определить результаты опытно-экспериментальной работы, ее значимость для руководителя, подвести общие итоги. После достижения цели осуществлялось литературное оформление дипломной работы.

Раскроем содержание каждого этапа исследования подробнее.

Как уже отмечалось, констатирующий эксперимент проводился с целью исследования личностных качеств руководителей, определения их стиля руководства и оценки эффективности их деятельности.

Существуют различные методы оценки личностных качеств и эффективности работы руководителей. Определяя личностные качества испытуемых, мы использовали методику экспертной оценки качеств руководителей разработанную нами на основе методики Шипунова В.Г., Кишкель Е.Н. [ , с.110].

Данная методика состоит в следующем. Для объективности оценки качеств личности руководителей образуется экспертная группа: для директора школы – в составе 4-х заместителей и 4-х учителей, для заместителя директора – в составе 3-х других заместителей директора школы и 4-х учителей.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Организатор исследования проводит инструктаж экспертов (индивидуальный или групповой) с целью объяснения задач и процедуры проведения данной работы. После инструктажа организатор выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету, в которой содержится набор подлежащих оценки качеств, указываются фамилия, имя, отчество оцениваемого и другие данные. Оценка производится по пятибалльной системе: «5» – выставляется, если качество проявляется постоянно, «4» – качество проявляется почти всегда, «3» – количество проявлений и непроявлений качества одинаково, «2» – качество проявляется редко, «1» – качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем, «0» – оценить невозможно. Так же каждый руководитель дает оценку к своим качествам. На основании оценок экспертов и самооценки руководителя выводится средняя оценка по каждому качеству и средняя оценка по группе качеств. Например, средняя оценка общечеловеческих качеств личности директора Гурульбинской школы __. При построении диаграмм учитываются только средние оценки.

Источники


  1. Непопалов, В.Н. Психические процессы и личность / В.Н. Непопалов. — М.: Физическая культура, 2010. — 494 c.

  2. Хсу, Шан-Тунг Инь-Ян Любви. Фэн-Шуй взаимоотношений / Шан-Тунг Хсу. — М.: Будущее Земли, 2017. — 272 c.

  3. Клауд, Генри Фактор матери / Генри Клауд , Джон Таунсенд. — М.: Триада, 2005. — 328 c.
  4. Жукова, М. Н. 55 роковых ошибок, которые совершают женщины / М.Н. Жукова. — М.: Феникс, 2013. — 272 c.
Психологи руководителям как повысить эффективность руководства
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here