Семейные роли параллели с системой менеджмента по адизесу

Сегодня обсуждаем тему: семейные роли параллели с системой менеджмента по адизесу с комментариями от профессионалов. В статье собраны самые важные с нашей точки зрения нюансы, которые заслуживают особого внимания.

Жизненный цикл организации. Модель И. Адизеса

Любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи.

Ицхак Адизес, всемирно известный бизнес-консультант, выделяет 9 этапов:

1. «Выхаживание» (Courtship)

На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.


Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»

2. «Младенчество» (Infancy)

На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.

Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно принимаются быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.

Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.

3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)

Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.

Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.

4. «Юность» (Adolescence)

На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.

Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.

5. «Расцвет» (Prime)

Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.

На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.

6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)

Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.

7. «Аристократизм» (Aristocracy)

На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)

Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)

Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

Сказка об идеальном менеджере от господина Адизеса

Когда меня спрашивают, какие книги по управлению карьерой вы рекомендуете почитать, я вспоминаю несколько. В их число входит «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» Ицхака Адизеса Однако оговорюсь, что эта книга не про карьеру в чистом виде, а скорее про оценку своего ресурса как руководителя и грамотное формирование сбалансированной команды. Причем очевидное достоинство книги в том, что написана она простым, живым, образным языком, а в основе лежит совершенно понятная идея о том, что идеальный руководитель – это миф («сказка об идеальном менеджере»), и стремление к некоему «универсально-книжному» идеалу – бессмысленная по своей сути деятельность. Но это утверждение не отменяет возможности развития и совершенствования.

Подробно описывать мысли Адизеса я не буду, отмечу лишь основные его идеи, познакомившись с которыми, вы сможете понять — ваша это книга или нет.

Итак, автор рассматривает менеджмент с функциональной точки зрения и вводит понятие «PAEI-кода» при помощи которого можно создать свой профиль руководителя. Данный код основан на четырех основных функциях менеджера:

(P) – производство результатов (ориентация на конечный результат)

(A) – администрирование (эффективность и порядок в организационных процессах)

(E) – предпринимательство (перспективы и управление изменениями)

(I) – интеграция (объединение элементов в целое)

При этом, Адизес полагает, что реальный руководитель может выполнять на высоком уровне не более двух из этих функций, а остальными владеть на приемлемо-удовлетворительном уровне – такая индивидуальная комбинация и есть персональный «стиль» управления. И правильный путь развития состоит не в том, чтобы стараться «натренировать себя со всех сторон» (поскольку все четыре функции в одном человеке априори несовместимы), а в том, чтобы создать взаимодополняющую команду, члены которой будут совокупно реализовывать все функции хорошо. Иными словами, современному менеджеру стоит отказаться от избыточного само-перфеционизма и сосредоточится на изучении и оптимизации своих компетенций. Однако, несмотря на то, что никому не дано достичь совершенства, хороший менеджер отличается не неуспешного тем, что все-таки уделяет внимание всем четырем элементам PAEI (то есть обладает минимумом знания и навыков для выполнения любой функции), но осознает свои слабости и умеет ценить тех членов команды, которые своими сильными качествами способны уравновесить его недостатки.

Читайте так же:  Половое воспитание подростков

Обратите внимание на то, что на практике распространены ситуации, когда менеджер говорит, что ему нужна команда, он думает, что команда – это еще пару-тройку «таких же как я». Однако, согласно Адизесу, такой подход формирования группы из «себе подобных», является «клонированием», а не командообразованием. Команда, состоящая из одинаковых носителей достоинств и недостатков уязвима. Да и как говорится, если два человека согласны во всем, значит без одного из них можно обойтись. При формировании команды имеет смысл идти по «компенсационному» принципу, то есть объединять людей так, чтобы достоинства одних компенсировали недостатки других. Искусство состоит в том, чтобы грамотно совместить противоположности. Иными словами, PAEI- идеал не достижимый в одном человеке, вполне может быть реализован грамотно подобранной группой людей. Кстати, удачных командных комбинаций может быть много, а не какая-то одна.

Стоит также помнить, что сформировать взаимодополняющую команду, это еще не значит сделать организацию хорошо управляемой. Успешной организации нужна хорошая структура, которая создает условия для успешной реализации потенциала, заложенного в людях. Но, пожалуй, свое описание содержания книги Адизеса я на этом завершу. Во-первых, чтобы не портить удовольствие от чтения тем, кто захочет поближе познакомиться с мыслями автора; во-вторых, потому что организационное проектирование – это уже не карьерная тема. Хотя, если смотреть шире, вещи, конечно, взаимосвязанные.

Подводя итог, вернусь к самому началу и напомню о том, что в основе развития менеджера и его личной эффективности по Адизесу лежат:

1) осознание себя — своих сильных, слабых сторон, а также своей уникальности (личного кода)

2) умение видеть других и ценить их достоинства, отличающиеся от своих

3) способность ценить разнообразие и создавать на его основе взаимодополняющие команды

Чтобы совершенствоваться, нужно знать свои недостатки, при этом не менее важно ценить достоинства и не тратить время на «тотальную переделку себя» под лозунгом непринятия несовершенства. На мой взгляд, это вполне позитивно, но как жить и развивать себя, конечно, решать вам. Кто-то выберет путь идеала, кто-то разрешит себе быть несовершенным, а иные, возможно, придумают еще какие-то новые пути и способы развития и напишут об этом в будущем книги. Как говорится, поживем – увидим.

Модели организационного развития

Модель И. Адизеса

Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов или услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Одна из самых ранних моделей была предложена 1951 г., с тех пор появилось довольно большое количество самых разнообразных моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития.

Одна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов. Теория И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации — гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется — контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Здесь этапы жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения. Можно выделить следующие стадии:

Одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат — конфликт между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу — расцвету.

  • 5. «Расцвет». Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые черты организации в стадии «расцвета»: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; ориентация на результат; планирование и следование разработанным планам, умение предвидеть;
  • · рост как продаж, так и прибыли.

Данный этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня — стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

  • 6. «Стабильность». Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается стабильная позиция на рынке. Стабильной организации присущи следующие черты:
    • · низкий уровень ожидания роста;
    • · сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;
    • · поощрение исполнителей, а не инноваторов.
  • 7. «Аристократизм». Для этой стадии характерны следующие признаки: акцент в деятельности компании переносится на то, «как» делается что-либо, а не «что» делается и «почему»; существуют традиции, входит в обычай формализм; организация обладает значительными денежными ресурсами.

Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность.

[2]

8. «Ранняя бюрократизация». Типичные черты организационного поведения: в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает «паранойя»; внимание сосредоточивается на внутренних стычках.

Главным акцентом становятся правила и нормы без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.

9. «Бюрократизация и смерть». Компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и процедуры. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает.

В теории И. Адизеса особое внимание уделяется рискам организации на стадиях ее становления. Их можно свести к следующим: «смерть во младенчестве», «ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель» и «преждевременное старение». Первая может проявить себя на самой ранней стадии развития организации, когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи, а также от притока средств в организацию. Далее возникает необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы, так как основатель сам уже не справляется со всеми функциями. От того, насколько успешно он это осуществит, зависит дальнейшее развитие компании.

Читайте так же:  Неконфликтный человек

Наконец, последние две ловушки относятся к периоду, когда бизнес перерастает основателя, и ему приходится делать выбор: либо децентрализовать управление, либо нанимать профессиональных управляющих, либо продавать свой бизнес. В любом случае он должен потерять полностью или частично контроль над своим предприятием.

Схематично последовательность стадий жизненного цикла организации, по И. Адизесу:

Рис. 9. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. И. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета. Однако, теория Адизеса описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Основные постулаты модели Адизеса:

— Развитие организации подобно развитию живого организма, однако неизбежная для организма смерть необязательна для организации

— Переход на нисходящую ветвь развития для организации не предопределен

— Основная задача организации – достичь расцвета и не попасть на нисходящую ветвь развития

— У любой организации на каждом из этапов жизненного цикла имеются проблемы

[1]

Проблемы организации делятся на:

— «болезни роста» (организации справляются самостоятельно)

— «организационные патологии» (необходимо внешнее вмешательство)

В развитии компании предприниматель-собственник-менеджер неизбежно сталкиваются с необходимостью решения трёх дилемм: профессионализма, собственника и инвестора.

Основные диллемы организации

Дилемма профессионализма Встает на второй половине этапа «давай-давай», когда преимущества предпринимательского подхода становятся проблемами. Неформальные механизмы управления перестают действовать, сложно контролировать растущую компанию. Основатель понимает, что у него нет достаточных управленческих знаний для формализации управленческого процесса. Выбор: наёмный менеджмент или саморазвитие.
Дилемма собственника Решается на этапе юности. Компании не хватает фин.ресурсов для активного роста. Выбор: привлечение средств путём доп.эмиссий акций, то есть увеличение числа акционеров, то есть размывание собственности или оставаться единоличным собственников, жертвуя темпами роста
Дилемма инвестора Во время расцвета. Основатель-собственник обладает значит капиталом и оценивает свой бизнес-портфель с точки зрения рисков: может, стоит продать, часть акций компании и стать рядовым акционером

Рис. 2.6. Жизненные циклы организации по И. Адизесу

Жизненные циклы организации по Адизесу:

Этап 1. «Выживание». Этот начальный этап сводится к тому, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его «идею», принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить «идею» в жизнь.

Этап 2. «Младенчество». На данном этапе организация не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Этап 3. «Детство». («давай-давай»). Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что «идея» начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации — видение будущего расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

Этап 4. «Юность».Организация очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

Этап 5. «Расцвет». На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

Этап 6. «Стабилизация». Это первая стадия старения организации, когда организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

Этап 7. «Аристократизм».Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Организация старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап 8. «Ранняя бюрократизация».Организация постепенно погружается в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап 9. «Поздняя бюрократизация». Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В организации царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап 10. «Смерть». Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Достоинства и недостатки модели И. Адизеса

— Независимость от отрасли.

— Необязательность гибели организации.

— Нечеткая взаимосвязь с другими областями менеджмента.

— Отсутствие явных критериев развития компании.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Видео удалено.
Читайте так же:  Кого растим счастливчиков или что выросло
Видео (кликните для воспроизведения).

Сравнение моделей Грейнера и Адизеса

Л. Грейнер И. Адизес
Незавершенная модель ( фактически рассматривает рост). На пройденную стадию компания вернуться не может Завершенная модель. Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в «Расцвет»
Не называет оптимальной точки Оптимальное состояние – «Расцвет»
Не учитывает фактор гос-ва Политический/гос.фактор влияет на развитие
Описывает, по существу, только управленческие политики Не только управленческие практики, но и элементы орг.культуры, климата

В целом, модель Адизеса является более общей, обе они не являются взаимоисключающими.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. В чем смысл механистической модели?

2. Опишите бихевиористскую модель.

3. Какие свойства присущи организации как системе?

4. В чем состоит структура модели организации как объекта управления?

5. Опишите линейную структуру.

6. В чем суть функциональной структуры?

7. В чем заключается линейно-функциональная структура?

8. Линейно штабная структура представляет собой…

9. Из чего состоит матричная структура?

10. Что представляет собой функциональная структура?

11. В чем суть модели управленческих структур?

12. Чем обусловлено развитие организации?

13. В чем заключается жизненный цикл организации?

14. Опишите сущность модели Ларри Грейнера.

15. Что представляет собой модель Ицхака Адизеса?

Последнее изменение этой страницы: 2016-07-16; Нарушение авторского права страницы

Типология управленческих стилей по Адизесу

Типология управленческих стилей (Р-А-Е-I)
— прикладная модель в менеджменте, разработанная Ицхаком Калдероном Адизесом.

Доктор Ицхак Калдерон Адизес — один из известнейших бизнес-консультантов, эксперт в области эффективного управления бизнес-процессами, автор 29 книг, преподаватель. Основатель Института Адизеса — одной из ведущих ТОП-10 консалтинговых компаний мира (Среди клиентов Bank ofAmerica, Сбербанк, Coca-Cola Bottling, IBM, главы правительства Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексики и Македонии и другие клиенты).

Cогласно Адизесу, менеджмент — это процесс, обеспечивающий результативность и эффективность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Исходя из данного определения выделяют четыре ролименеджеров — РАЕI.

  • P отвечает за результат в краткосрочной перспективе — т.е.чтобы все было сделано здесь и сейчас (в настоящем).
  • A — отвечает за эффективность в краткосрочной перспективе — т.е.чтобы то, что уже cейчас происходит, происходило максимально технологично, правильно и с минимальными затратами.
  • E — отвечает за результативность в долгосрочной перспективе — т.е. чтобы делались именно те вещи, которые верны в стратегическом плане.
  • I — отвечает за эффективность в долгосрочной перспективе — т.е.чтобы организация сохраняла свою целостность в будущем, а люди могли и дальше работать вместе эффективно.

Ключевые вопросы для РАЕI

Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем?

4 управленческих стиля по Адизесу

[3]

P — производитель результатов (producer)
Ключевой вопрос Р = ЧТО делаем?

Производитель (Р) ориентирован, в первую очередь, на результат, создание продуктов и услуг для удовлетворения потребностей покупателей. Для Р выполненная задача собственными руками, не делегируя никому, приносит наибольшее удовольствие. Р ориентированы на текущие потребности и зачастую не способны подняться над ситуацией вверх и посмотреть с высоты, оценить ее в полном комплексном масштабе.

A — администратор (administrator)
Ключевой вопрос А = КАК делаем?

Администратор (А) — нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Он систематизирует весь процесс управления организацией, упорядочивает его, устанавливает бюрократический порядок, прописывает функциональные обязанности, вводит стандартизированные процедуры. А обожает созданные им же правила и инструкции, не терпит, когда другие нарушают их, всегда доводит начатое до конца, наряду с этим всеми силам избегает риска.

Е — предприниматель (entrepreneur)
Ключевой вопрос Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем?

Предприниматель (Е) предпочитает генерировать новое, экспериментировать, внедрять. Такой руководитель не дает организации останавливаться на достигнутом. Благодаря тому, что у него всегда много планов и идей, он стимулирует всех вокруг идти дальше, развиваться. Большое количество идей Е приводит также и к тому, что большинство из них не воплощаются, а дела, к которым такой руководитель «остыл», не доводятся до конца. Cотрудников, ценящих стабильность и упорядоченность, такой руководитель скорее «выбьет из колеи».

I — интегратор (integrator)
Ключевой вопрос I = КТО делает?

Интегратор (I) — это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство. Для I очень важно, чтобы люди вокруг были счастливы. С ним очень приятно общаться, он объединяет людей вокруг себя. Неважно, куда люди идут, важно то, как они при этом себя чувствуют. Иногда такой руководитель может быть излишне мягким.

Примеры профилей менеджеров

  • «Идеальный»(несуществующий в реальности) менеджер: Производитель — 100%, Администратор — 100%, Предприниматель — 100%, Интегратор — 100%.
  • Хороший менеджер-организатор: Производитель — 20%, Администратор — 90%, Предприниматель — 30%, Интегратор — 30%.
  • Хороший менеджер-мотиватор: Производитель — 20%, Администратор — 10%, Предприниматель — 20%, Интегратор — 90%.
  • Менеджер-«Трудоголик»: Производитель — 100%, Администратор — 0%, Предприниматель — 0%, Интегратор — 0%).

Recruit & Career

Блог Светланы Петровичевой

Система «PAEI»: стили менеджмента по Адизесу

Ицхак Адизес — автор классических теорий менеджмента, которыми руководствуются успешные компании всего мира. Самые популярные теории — о жизненных циклах организации и о стилях в менеджменте – PAEI, или РАПИ.

Ицхак Адизес выделяет 4 основные роли в менеджменте:

производитель результатов (Р),
администратор (А),
предприниматель (П),
интегратор (И).

Когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер.
Р—: Производитель результатов/Одинокий рейнджер

Описание роли. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов в краткосрочном аспекте. Производитель результатов трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как — и просто идет и делает.

Ошибка: стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет.

Несмотря на перегруженность, Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы».

Читайте так же:  Как выбрать психолога основные моменты

-А—: Администратор/Бюрократ

Описание роли: контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.

[3]

Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же.

Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо.

—П-: Предприниматель/Поджигатель

Описание роли. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Менеджер в этой роли анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.

Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника — самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Причем задания формулируются не до конца. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал.

Он растягивает ресурсы организации и собственные силы на невероятное количество задач. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако обычно наоборот: он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад.

—И: Интегратор/Суперпоследователь

Описание роли: способен слушать других и интегрировать их идеи, стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов.

Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.

—-: Нейтральный менеджер/Пустышка

Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей — нейтральный менеджер или Пустышка (—-). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги.

Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель — сохранить в целости свой маленький мир. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подобных.

Опасность: каждый «неправильный» менеджер может стать «Пустышкой»

Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта —косные стереотипы и одномерное мышление. Способности таких менеджеров недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменениям:

Одинокий рейнджер (Р—), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию.
Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А—) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку.
Типичный Поджигатель (—П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу.
Суперпоследователь (—И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер.

Что делать? Рекомендации Ицхака Адизеса

Если человек в состоянии играть все четыре роли РАПИ, пусть и не идеально, он может стать хорошим менеджером. Обратите внимание на основные черты, которые следует развивать:

Как минимум одна из ролей удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно
Знает собственные сильные и слабые стороны
Поддерживает контакт с окружающими, прислушивается к критике с целью лучше понять самого себя
Имеет здравый взгляд на себя, и реализует в работе свои сильные стороны
Способен оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не близки
Принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное
Умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными стилями оказываются в одной управленческой команде. Поэтому для того, чтобы управлять компанией, необходимо в профиле личности иметь черты интегратора.

Модель PAEI, или код Адизеса: как развить все 4 роли в управленческой команде

Идеальная управленческая команда – какая она?

Ответить на этот вопрос будет сложно, потому что у каждого есть свое мнение на этот счет. Тем не менее ясно одно: наиболее эффективные управленческие команды функционируют как сплоченные единицы. Каждый человек в группе выполняет определенные задачи или берет на себя определенную роль, а также поддерживает и дополняет других. Как же определить эти самые роли?

Читайте так же:  Инструкция для рогоносцев

В статье мы рассмотрим модель PAEI, или код Адизеса, в которой описаны 4 разные роли, необходимые руководителям для достижения успеха.

Расшифровка модели PAEI

Доктор Ицхак Адизес, специалист в области управления и основатель компании Adizes Institute, разработал модель в начале 1970-х годов. С тех пор он применил ее к тысячам организаций по всему миру.

PAEI – это аббревиатура, которая описывает 4 управленческих роли (или стилей); выполнение каждой из них помогает команде или организации обеспечить максимально эффективную деятельность. Это:

  • Producer / Производитель;
  • Administrator / Администратор;
  • Entrepreneur / Предприниматель;
  • Integrator / Интегратор.

Ни один человек не может одновременно выполнять все эти роли. Важно сделать так, чтобы всегда был кто-то, кто отвечает за каждую из них; тогда вы сможете построить сильную и эффективную команду менеджеров, которые выполняют свои обязанности и задачи.

Кроме того, вы можете использовать модель PAEI, чтобы узнать свои сильные и слабые стороны как лидера. Скорее всего, вы «тянетесь» к одному из этих стилей управления, и это абсолютно естественно. Когда вы знаете, какой из них подходит вам лучше всего, вы можете определить, какой из них вам следует избегать. Модель поможет выявить слабые места и пробелы в навыках, которые вы должны устранить.

4 роли руководителя по Адизесу

Давайте подробнее посмотрим на каждую из них.

1. Производитель

Главная цель любой организации – получить желаемые результаты. Как правило, компании добиваются этого путем удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. Тот же принцип применим к управленческой команде.

Человек в роли «производителя» несет полную ответственность за продукт или услугу, которую предлагает его компания. Он отвечает за достижение целей и выполнение задач и следит за тем, чтобы конечный продукт приносил ожидаемые результаты.

«Производители» часто работают быстро и фокусируются на результате. Они много работают и в конечном итоге добиваются желаемого.

2. Администратор

«Администраторы» сосредотачиваются на том, КАК выполняются задачи. Они стараются учитывать правила и политику, которые помогают их команде или организации функционировать. Часто они очень аналитичны, следят за тем, чтобы люди правильно выполняли различные процедуры. Им близок медленный структурированный подход к решению проблем и принятию решений.

Организации часто полагаются именно на «администраторов» при разработке процессов и систем, которые позволяют всем работать эффективно и продуктивно.

«Администраторы» часто работают в бухгалтерии или в других процессно-ориентированных отделах.

3. Предприниматель

«Предприниматели» полны идей. Их вдохновляет то, что может получиться в результате. Они видят общую картину будущего; видят то, чего не видят другие, и не боятся идти на взвешенный риск.

Организации зависят от «предпринимателей», ведь они предлагают отличные идеи, которые позволяют им сохранять стратегическое преимущество и выходить на новые рынки. Они также полагаются на людей в этой роли, чтобы выявлять возможности и угрозы и помогать другим реагировать на изменения.

«Предприниматели» обычно используют неструктурированный подход к решению проблем и принятию решений, и они, как правило, сосредоточены больше на глобальной перспективе.

«Предприниматели» часто занимают руководящие должности или работают в отделах маркетинга, исследований или разработок.

4. Интегратор

«Интеграторы» – это «сердце» команды или организации. Они объединяют людей и поддерживают гармонию в группе. Они также используют неструктурированный подход при решении проблем и, как правило, работают более медленно и методично, поскольку фокусируются на процессе, а не на конечном результате.

«Интеграторы» обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта и эмпатии. Особенность их стиля управления – доброжелательность. Они знают, как установить доверительные и уважительные отношения в команде; у них всегда есть время, чтобы помочь коллеге. «Интеграторы» могут играть ключевую роль в формировании культуры организации, особенно на ранних стадиях.

Как применить PAEI

Модель особенно полезна, когда вы собираете новую команду менеджеров. Это быстрый и простой чек-лист, который поможет вам убедиться, что вы собрали разностороннюю группу людей, которые могут эффективно работать вместе и достигать целей.

  1. Начните с изучения политики организации. Определите цели и составьте список людей, которые обладают навыками и опытом, необходимыми для их достижения.
  2. Затем подумайте о четырех ролях: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Обратитесь к вашему списку и определите, какой стиль работы абсолютно естественен для каждого; оцените навыки, а также сильные и слабые стороны людей. Кто подходит лучше всего для каждой роли?
  3. Важно сделать так, чтобы в команде все роли были «заняты».

Следуйте этим этапам:

  • Внимательно посмотрите на все 4 роли в модели PAEI. В какой из них вы «находитесь» большую часть времени?
  • Теперь примените модель к другим менеджерам в команде. Кто выполняет каждую из ролей? Они выполняют их хорошо? Будут ли они более эффективны в другой роли? Все 4 роли «заняты»? Если нет, является ли это проблемой?

Модель Ицхака Адизеса – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.

Источники


  1. Кругляк, Лев Второй шанс счастья. О чем надо помнить, прежде чем еще раз создать семью (комплект из 2 книг) / Лев Кругляк , Юрий Кукурекин. — М.: ИГ «Весь», 2014. — 576 c.

  2. Леонтьев, А. А. Психология общения / А.А. Леонтьев. — М.: Смысл, Academia, 2013. — 368 c.

  3. Кирдий, Виктория Картинки для ваших сказок о любви / Виктория Кирдий. — М.: Контакт-Культура, 2010. — 436 c.
Семейные роли параллели с системой менеджмента по адизесу
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here